《安永：2023年首席财务官基因调查报告（32页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安永：2023年首席财务官基因调查报告（32页）.pdf（32页珍藏版）》请在本站上搜索。 1、大胆变革的首席财务官如何重构自己的角色以优化业绩？安永全球首席财务官基因调查报告2023年6月首席财务官要务系列重塑未来的关键答案和行动The better the question.The better the answer.?The better the world works.目录前言关键发现：首席财务官角色的三个悖论1.平衡短期和长期投资优先级2.在创新和大胆变革中平衡风险3.在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡关于调查34612242830特邀采访对象：Lori Koch，美国杜邦公司（DuPont）执行副总裁兼首席财务官Lloyd Pitchford，美国益博睿公司（E2、xperian）首席财务官Nick Priday，日本电通集团（DentsuGroup Inc.）首席财务官Costa Saroukos，日本武田制药公司（Takeda Pharmaceutical Company），首席财务官Joseph J.Wolk（Joe），美国强生集团（Johnson&Johnson），执行副总裁兼首席财务官展望前言Myles Corson安永全球及安永美洲财务会计咨询服务战略与市场主管释放价值：首席财务官角色的悖论和需求在瞬息万变的商业环境中，首席财务官面临着在市场变化、竞争和成本压力下，不断满足相互矛盾的需求的挑战。他们被要求在追求长期价值的同时寻求短期成本效益，3、并在资源有限的情况下重新定义财务职能。这些相互矛盾的需求构成了首席财务官角色中的固有悖论。尽管解决这些悖论会对财务领导者带来棘手的个人和专业问题，但解决这些悖论却是非常重要的。基于对1,000名首席财务官和高级财务领导者的调研结果，本文探讨了从首席财务官不断转变的角色中产生的三个具体悖论：首席财务官可以通过在不同方面调整自己来解决这些悖论。然而，成功很大程度上取决于拥有高效运作的财务职能。如果没有高效运作的财务职能，解决这些矛盾并在角色中取得优异表现可能仍然很困难。研究显示，推动财务职能中大胆和创新的变革的首席财务官可以在今天释放更大的价值，并有望在未来释放更多的价值。他们将重点放在人员和技术4、的结合上，专注于文化转型、数字化、高级分析和培养下一代首席财务官。虽然对首席财务官的角色要求变得越来越高、越来越复杂，但它也被视为高级管理层中最有价值和最令人兴奋的职位之一。财务领导者拥有特定的责任范围和明确的战略任务，首席财务官角色被视为晋升到首席执行官角色的跳板。本文为财务领导者提供有价值的指导，旨在倡导大胆变革、为团队实现价值并推动组织取得成功。这些洞察是首席财务官要务系列的一部分，该系列刊物为帮助财务管理者重新构建企业未来提供了关键答案和洞察，帮助财务领导者重新构思组织的未来。欲了解更多首席财务官洞察，请访问 1悖论2短期 vs.长期当首席财务官面临着削减优先投资以实现当下业绩的压力时5、，他们如何创造长期价值？保守 vs.大胆变革谨慎、有风险意识的首席财务官如何获取大胆和创新的财务变革所带来的价值？战略领导vs.传统技能悖论3安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月3如果传统的财务技能无法提供作为首席财务官角色的全部必要特质，那么首席财务官如何才能成为一名成功的“战略”领导者并实现职业目标？关键发现：首席财务官角色的三个悖论*注意：所谓的“更大胆的群体”是指他们在未来三年中追求的财务职能变革描述为“具有高风险的显著改变，极大地改变了整个财务职能的运作方式”的人群。在总共1,000名受访者中，有138名财务领导者选择了这个回答。而“渐进式”群体由364名受访者组成，他们表6、示正在“调整和微调我们现有的流程和技术，风险较低”。短期价值与长期价值：在首席财务官面临着削减优先投资以实现当下业绩的压力时，他们如何创造长期价值？保守与大胆变革之间的平衡：谨慎、有风险意识的首席财务官如何获取大胆和创新的财务变革所带来的价值？平衡短期和长期投资优先级是首席财务官角色的一个关键挑战，当今不确定的宏观经济环境增加了这一挑战的难度。4安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月首席财务官应该利用他们的客观性，在高级领导团队面临意见分歧时，推动共识的达成。考虑到这些矛盾，一位能够达成一致性并对决策产生影响力的首席财务官非常重要。50%的受访者表示，他们通过削减一些被视为长期投资领域7、的资金投入来实现短期盈利目标。三分之二（67%）的受访者表示，“在我们的领导团队中存在着如何平衡短期和长期目标的矛盾和分歧。”只有32%的受访者表示他们在与他人共识存在不同意见时，会“常常”发表自己的看法，30%的受访者表示他们与高管团队在关键问题上存在分歧时，会“常常”强烈质疑高管团队的想法。只有少数财务领导者正在推行大胆的变革。推动更大胆变革的首席财务官群体正在拥抱数字化、文化变革，并培养下一代财务领导者。相比于追求“渐进式”变革的人，推动更大胆*财务变革的首席财务官更有可能在当下和未来创造价值。目前，16%的财务领导者认为他们的财务职能表现一流，而只有14%的受访者计划在未来三年内推行大8、胆的变革。求更大胆变革的受访者占14%，与那些追求“渐进式”变革的受访者相比，他们的财务职能在今天更有可能属于平均水平之上或最佳水平（73%相较于52%）。而且，他们更有可能在变革后实现最佳水平的财务职能，比例为1.7倍（47%相较于27%）。总体而言，72%的受访者表示“传统的后台行为和心态”正在阻碍财务职能的现代化进程，而追求更大胆变革的群体更加关注文化变革：55%的更大胆变革的受访者“强烈认同”财务文化变革是一个首要任务（而“渐进式”群体则为35%）。关键发现：首席财务官角色的三个悖论战略领导与传统技能的平衡：如果传统的财务技能无法提供作为首席财务官角色的全部必要特质，那么首席财务官如何9、才能成为一名成功的“战略”领导者并实现职业目标？如今，首席财务官被视为增长、优化和保护长期价值的重要角色，许多首席财务官都渴望担任首席执行官。在接受调查的财务领导者中，有45%表示他们的长期职业目标是在当前组织或其他组织中担任首席执行官职位。但很多首席财务官往往很难安排时间，进行成功所必要的个人发展及学习。更大胆的首席财务官群体更加注重将领导力发展作为他们财务职能战略的一部分。如今成为首席财务官的首要挑战是“规划时间以通过接触外部专业知识和获取思想领导力来积累知识和专业技能”。58%的来自更大胆群体的受访者“非常自信”自己可以将极具潜力的员工在他们职业生涯早期识别出来（渐进式群体为43%）。安10、永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月51平衡短期和长期投资优先级6安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月1.平衡短期和长期投资优先级超过四分之三（78%）的受访者表示，“有效平衡短期和长期目标之间的优先级是财务领导者面临的一个重要挑战”。类似比例的受访者（76%）也表示，当前具有挑战性的市场环境增加了对财务领导者推动成本效益和实现短期盈利目标的压力。作为回应，几乎所有受访的财务领导者（90%）计划在各个领域减少或暂停开支，包括从市场营销到人才发展，尽管其中一些领域被认为是长期目标。例如，当谈到在未来三年内推动长期价值时，其中一个最重要的投资优先事项是“技术和数字创新”。然而，与11、此同时，财务领导者也表示为了实现近期盈利目标，图1.长期价值目标的支出减少或暂停以下是受访者在未来三年中确定的长期投资目标，以及在未来一年中计划削减或暂停对该领域的投资以实现短期盈利目标的受访者数量。注：受访者可以选择最多三个长期目标。并非所有目标都包含在削减或暂停投资的清单中。仅展示可进行比较的选项。在计划削减或暂停投资方面，仅展示了被选择的选项。受访者可以选择所有适用的选项。长期目标但追求短期削减24%为了实现短期的盈利目标，一些被视为长期目标领域的资金遭到了削减。ESG 项目技术和数字创新29%28%36%20%34%43%43%37%34%37%34%30%他们不得不暂停或削减在“技术12、创新和转型”方面的支出。令人惊讶的是，一半的受访者（50%）表示正在通过削减在一些同样被视为长期目标领域的资金来实现近期盈利目标。研究发现，在这些削减中，ESG（环境、社会和公司治理）计划最容易受到影响，37%的受访者表示他们的组织计划在未来12个月内减少或暂停在这方面的支出，尽管他们认为ESG是一个长期目标。然而，首席财务官在削减在这个领域的支出时应该谨慎，因为可持续性对于推动长期价值具有重要意义。相反，供应链成本最不可能受到削减，24%的受访者表示他们的组织计划在未来12个月内减少或暂停在这方面的支出。这表明近期的干扰提升了对供应链弹性的优先级，它更有可能被免于成本削减（图1）。供应链弹性13、投资组合优化人才和文化客户体验和产品生态系统和伙伴关系市场进入或退出安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月71.平衡短期和长期投资优先级在任何领导团队中，拥有一定程度的信任，对于辩论困难的话题至关重要Joe Wolk,首席财务官,美国强生集团美国强生集团（Johnson&Johnson）：健康的辩论和战略理解对于保持长期战略重点至关重要。Joseph J.Wolk（Joe），美国强生集团执行副总裁兼首席财务官，谈到了健康辩论对于建立长期思维和战略决策的重要性。您认为，当对发展方式存在意见分歧时，首席财务官能够挑战首席执行官和高管团队有多重要？“在任何领导团队中，拥有一定程度的信任，对于14、辩论困难的话题至关重要。在美国强生集团，与其他组织一样，我们有很多很好的机会，但问题是你如何选择真正优秀的机会？这需要通过进行健康的辩论，得出应该选择哪个机会，哪个机会将对我们的客户最有利。我希望能够通过良好的、甚至有时充满激情的知识辩论的方式，来建设我的团队。亚伯拉罕林肯成为总统并组建内阁时将他的政治对手囊括在内，因为他们能提供不同的观点。在最终决策时，你希望可以受到不同观点的启发，而不仅仅是狭隘的视野。”在您看来，如何考虑在保持长期目标的同时，满足对短期财务业绩的期望？“在美国强生集团，我们将长期价值作为我们与利益相关者的首要任务，包括患者、医生和医师、员工、社区和股东。同时，我们也很幸运15、地培养了一种长期投资者的心态：我们的许多投资者与美国强生集团的关系已经不仅仅是几年，而是几十年了。短期业绩是至关重要的，但这种长期关系意味着当你面对新冠疫情或通胀上升等问题时，投资者会更加理解。作为首席财务官，我发现只要你对投资者们透明，他们是通情理的，他们会接受你的做法。你需要向他们展示你作为明智的风险管理人，如何在不牺牲长期目标的情况下管理短期波动。”如今，您认为首席财务官是否需要具备与过去不同或额外的领导技能？“首席财务官具有基本的责任和技能，包括外部报告的准确性和合规性。但区分首席财务官与高级财务领导者的关键是他们对业务的理解。如果你想赢得首席执行官的信任，你需要能够就产品在特定市场上16、的有效性进行明智的辩论，或者判断即将生效的法规是威胁还是机会。同时，我认为领导力已经发生了演变，这点不仅仅是针对首席财务官。疫情向我们展示了敏捷决策能力的重要性：即使并非具备100%的信息以及充分的决策时间，需要对快速变化的事件做出迅速响应。最后，需要具备同理心：你需要能够与你的团队建立联系，了解可以激励他们的因素，并赋予团队权力。”8安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月“1.平衡短期和长期投资优先级首席财务官们应该更新其战略和业绩指标，以反映不断变化的环境，并保持长期愿景。1“How can corporate reporting bridge the ESG trust gap?17、,”The global EY organization.在短期业绩和长期目标之间做出有效决策和选择可能产生不同方面的影响，包括对于正确的公司治理方向，以及能够支持决策的高级分析方面。首席财务官们应该更新其战略和业绩指标，以反映不断变化的环境，并保持长期愿景。Stphane Kherroubi，EY&Associs合伙人，认为清晰的战略定义是平衡长期目标和短期业绩预期的起点。“你应该明确定义和表达你的战略和愿景，”他说，“在很多情况下，公司常常本末倒置。他们更加关注制定关键业绩指标以及如何通过数据和业绩报告进行支持。但你应该退后一步，问问你的战略是什么，你想为利益相关者实现什么。这是正确做出短18、期成本节约和长期投资决策权衡的唯一方式。如果从上到下都有这个明确的战略关系，那么投资者和其他利益相关者应该对你想要实现的目标有更清晰的理解。”是什么驱使首席财务官们在这些领域寻求削减？首席执行官和高层管理团队是在长期目标中寻求短期成本节约的主要压力来源，而激进投资者和机构投资者则是实现短期成本节约而非长期目标的最大压力来源。有效的业绩报告对于管理利益相关者的预期，解释为什么做出决策，以及组织如何在保持长期发展的同时实现短期业绩非常重要。首席财务官和他们的财务团队在这份报告中可以发挥重要作用，包括ESG披露整合到公司报告模型中。然而，安永2022年全球公司报告与机构投资者调查1发现公司和利益相关19、者在企业报告和ESG工作内容方面的认知存在显著差距：80%的受访投资者表示“太多公司未能充分阐明在可持续性方面的长期投资理由。”这可能降低投资者对接受短期业绩下滑的意愿。同样的研究发现，78%的受访投资者认为公司应该在ESG领域进行投资，即使这会在短期内降低利润。管理高管团队的矛盾和分歧在短期目标和长期价值之间取得平衡可能需要财务领导者与高管团队之间的合作、协作和信任。然而，矛盾和分歧可能会破坏这一共同努力：67%的财务领导者表示：“我们的领导团队在如何平衡短期和长期首要任务方面存在矛盾和分歧。”这些矛盾可能在公司努力推动其ESG目标时尤为重要。财务领导者在这一领域面临的最大挑战是“领导团队内20、部在如何平衡短期财务业绩和长期可持续增长投资方面存在显著意见分歧”（32%的受访者）。首席财务官可以通过在决策、权衡、促进高管团队达成共识以及帮助实现与长期价值战略保持一致的决策上提供宝贵的见解来解决这些矛盾。研究发现，对于利益相关者，最重要的是与董事会成员、投资者和高管之间建立信任关系（图2）。履行这一角色可能需要首席财务官具备可靠性和影响力，以挑战首席执行官和高管团队。然而，只有不到三分之一的受访者（32%）在与共识意见不同的情况下“总是”发表自己的观点，当他们在关键问题上存在分歧时，只有30%的受访者“总是”对高管团队提出有力的挑战。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月9图2.21、建立信任关系对于影响决策至关重要。问题：您认为首席财务官必须具备哪些最重要的特质，以有效地影响高管团队的决策？首席财务官的首要任务和下一步行动：在满足短期需求的同时推动长期价值：理解影响业务及其预测的内部和外部因素。与高级领导共同阐述愿景和战略，以最大化长期价值。制定行动计划，对组织进行调整，并评估进展，包括达成长期愿景路径中的短期和中期目标。34%27%25%24%23%23%22%22%1.平衡短期和长期投资优先级与关键投资者或董事会的信任关系与关键管理人员建立信任的关系新利用数据驱动的洞察力为决策提供信息在转变其职能方面有成功的经验知道何时应坚持己见或做出妥协财务以外的领导经验以大局为重22、的口碑愿意提出不同意见并公开讨论决策对于安永美洲执行领导中心主管合伙人Juan Uro来说，首席财务官作为值得首席执行官和董事会信赖的顾问，会随着其在这个职位上的发展逐渐具备挑战他们的可信度。“如果你是内部晋升的，比如从集团财务总监升任为首席财务官，那么在最初的一段时间里，你可能仍然被首席执行官和高管团队视为财务总监，”他解释道，“第一年可能非常关键你可能需要更多地专注于建立关系，并转变人们对你的心态、职责范围和资历的看法，然后才能完全具备挑战执行领导团队成员的能力。你应该找到正确的平衡点，在第一年认真工作、建立可信度，以逐步被首席执行官和整个高管团队认可为一位周全的、值得信赖的顾问，并能与他23、们平等地进行挑战。”首席财务官的团队也可以在满足短期期望的同时成为长期价值的重要倡导者。平衡这些要求可能对各种财务领域产生影响，包括业绩报告、预测、风险管理、资本配置和战略规划。与首席执行官和其他领导层建立有效的关系：与董事会、关键高管和其他利益相关者建立和维护可信赖的关系。寻求有影响力的高管和董事的支持。关注企业在关键指标上的表现，并使业务行动与这些指标保持一致。从财务和非财务数据中获取具备实操性的洞察，为决策提供相关和及时的信息。10安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月尼克普里戴（Nick Priday），日本电通集团（DentsuGroup Inc.）首席财务官。日本电通集团:24、为什么首席财务官需要具备求知欲和文化意识1.平衡短期和长期投资优先级如果你渴望成为一名首席财务官，你必须主动寻找机会，而且你必须具备非常强烈的求知欲。日本电通集团的首席财务官Nick Priday，探讨了他对于首席财务官在国际环境中需要具备的专业知识和技能的看法。除了核心财务专业知识外，首席财务官在今天还需要哪些关键的领导能力才能取得成功？“我认为理解和应对文化差异至关重要，包括了解在不同文化中如何做出决策的需求。我曾担任一家国际企业的首席财务官，其中领导团队成员来自欧洲或美国，现在我是日本电通集团的一员，更多时间与日本的同事互动。虽然每个人都是独立个体，但了解不同国籍同事通常表现出的特点是非25、常有趣且越来越重要的。事实上，在这种情况下，这是有效的工作并提供战略和财务意见的关键。”在平衡长期目标和满足短期业绩期望方面，首席财务官面临哪些挑战？“对于以日本为总部的电通集团来说，眼光往往是长远的。这反映了日本领导者和股东的关注重点，因为日本公司往往拥有非常稳定的股东基础，包括与其他公司交叉持股。”“我们向市场发布中期计划，明确了我们在接下来的三年内的预期成果，并提供更详细的年度业绩指引。然而，我认为企业需要能够延长预测能力：即使其尚未进入到预算过程，或开展详细的业务计划之前，也能够对接下来一年的情况有所了解。在广告行业这样的周期性行业中，这是具有挑战性的。但我认为在预测过程中关注长期性是26、至关重要的。”对于渴望在职业生涯中担任首席财务官职位的人，您有什么建议？“你必须对自己的职业发展负责。如果你渴望成为首席财务官，必须积极主动地寻找机会，并且必须有强烈的求知欲。特别是，如果你想成为首席财务官，你必须真正理解一个企业是否会成功的关键因素。这是与传统的专业领域（如会计或投资者关系）不同的能力。”“当我在35岁时被任命为首席财务官时，一位非常支持我的董事长对我说：你需要果断地做出决策。如果你做出一些错误的决策，你不应该对自己过于苛责，但是你需要在重要的决策上做出正确的选择！但最重要的是不要让公司因为你不做决策而陷入停滞状态。这是一条贯穿我整个职业生涯的建议。”安永全球首席财务官基因调27、查报告|2023年6月11“2在创新与大胆变革之间平衡风险12安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月37%27%27%24%23%23%19%19%2.在创新与大胆变革之间平衡风险数据分析对于未来财务成为战略业务伙伴非常重要。首席财务官们经常将发展数字化的财务职能作为首要任务，以推动可持续、长期的增长（图3）。这凸显了数据分析在塑造财务未来成为战略业务伙伴的重要性。要取得成功，财务职能应能够高效地处理、分析和可视化展示不同来源的大量数据。首席财务官应制定一项具备前瞻性的数据分析策略，与未来愿景相一致，同时帮助营造一个鼓励创新的财务团队文化。这可能涉及要在保持风险意识和允许财务团队在数据28、分析方面进行创新和实验之间取得平衡。技术转型高级数据分析可持续性监管优化领导力运营模型风险人才图3.在未来三年中，财务转型的重点问题：在未来三年中，转变财务职能的首要事项是什么？尽管财务领导者将数字化和数据工作内容放在首要任务中的较高位置，但人才却在首要任务中排名较低。然而，首席财务官应该将人才方面优先考虑，包括人才和文化，与数字化和数据倡议并重，以帮助实现成功的转型。安永美洲战略税务转型主管Andrea Gronenthal强调，首席财务官应该对人才方面进行提升以实现他们的目标。她表示：“财务领导者认为成功推动技术转型可能很困难，其中一个原因是没有解决人才储备。”“虽然现有的人员可能拥有丰富29、的财务和会计经验，但应该引进人才来帮助实现数字化财务职能的愿景。对于首席财务官来说，这可能意味着改变招聘配置，并开始有策略地替换现有技能组合，以满足新的需求。其中一个例子是数据分析。如果无法解读输出的数据，并将见解转化给商业领导者或外部利益相关者，数据驱动可视化工具可能不会提供太多价值。”安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月132“Six ways CFOs can increase the likelihood of transformation success,”The global EY organization,2023.6%38%40%16%2.在创新与大胆变革之间平衡风险30、许多首席财务官可能未能意识到员工的支持是决定转型计划成功与否的一个重要因素。由安永和牛津大学赛义德商学院进行的调查强调了人才和员工对于成功转型的重要性。在首席财务官增加转型成功可能性的六种方式2这一报告中，超过四分之三（77%）的首席财务官表示，在过去五年中，他们至少经历过一次表现不佳的转型。然而，研究还发现，许多首席财务官可能未能意识到获取员工支持是决定转型计划成功与否的一个重要因素。他们也未能提供足够的支持来应对转型项目带来的心理和情感压力。安永和牛津大学赛义德商学院的研究还表明，成功的转型领导者在管理员工压力方面更有效，通过掌握六个关键因素将人员置于转型计划中心，成功转型的可能性增加了231、.6倍，从只有28%的成功机会增加到73%。少数首席财务官正在追求在财务方面的大胆变革，以提升绩效。在调查的财务领导者中，只有16%认为他们的财务职能在关键的变革重点（如技术和运营模式）方面是最佳实践（图4）。这可能反映出首席财务官们对当前业绩持有实事求是的态度，并意识到如果他们的团队业绩要显著超过同行组织，仍有更多工作要做。图4.最佳实践表现是一部分人的愿景问题：在考虑您的转型重点时，您如何评估您当前的财务职能的表现？低于平均高于平均最优平均14安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月“Dave Helmer,安永全球税务和财务运营主管36%50%14%2.在创新与大胆变革之间平衡风险32、当财务职能部门腾出日常活动上所花费的时间和金钱时，最能够推动价值。对于安永全球税务与财务运营主管Dave Helmer来说，首席财务官们或许不愿将他们的财务职能描述为最佳实践，因为他们仍然承担着常规财务任务的负担。Helmer表示：“当财务职能部门腾出日常活动上所花费的时间和金钱时，最能够推动价值，使其能够在数据、技术和人才方面投资，从而改善业绩。”他还提到：“通常这意味着将日常的数据驱动活动与规则驱动的活动与第三方共同完成。”然而，尽管有必要进行基础的技术和运营变革，但只有14%的财务领导者正在进行大胆而全面的变革，以实现财务职能未来的转型（图5）。图5.少数首席财务官正在进行大胆而转型的财33、务变革问题：您如何描述您在接下来三年内追求的财务职能变革的规模和风险概况调整和微调现有的流程和技术较低风险在两个具体领域中的一个领域做出重大改变中等风险追求影响财务职能运作的大胆变革较高风险安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月15美国杜邦公司执行副总裁兼首席财务官Lori Koch美国杜邦公司：释放财务职能的力量你不能忽视高风险的财务转型机会，但你必须从中得到回报16安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月在美国杜邦公司担任执行副总裁兼首席财务官的Lori Koch谈到了她对推动财务职能创新和变革以及首席财务官角色演变的看法。首席财务官们希望重塑他们的财务职能，但雄心勃勃的职能34、重塑也可能带来更大的风险。财务领导者如何在创新变革的需求与他们与生俱来遵守纪律的倾向之间取得平衡？“你不能忽视高风险的财务转型机会，但你必须从中得到回报。在技术变革中，你将会有一些快速见效的数字化工具，这些工具会被广泛的使用，提供更好的数据访问能力。但你也会需要18到24个月来完成技术项目的实施。这些项目不可避免地具有较高风险，并且需要对整个组织进行流程变革，同时影响人们的工作方式。”“为了有效地管理风险，你需要推动纪律性的项目管理，并认识到变革管理的关键性需求。一个强大的财务组织会意识到这些挑战，并抓住机会，以确保成为一个高水平的财务组织。”目前的首席财务官角色可以看作是晋升为首席执行官的一35、个潜在途径。如果一位首席财务官渴望担任首席执行官，那么他们在进行这一角色转换并在该角色中取得成功时需要考虑哪些问题？“我看到越来越多的同行成功地迈入首席执行官的职位。我认为这表明该角色变得更具战略性，首席财务官在资本配置和推动组合决策等领域发挥着更大的作用。”“我认为成功转变的关键是真正了解你的公司内部如何创造价值，确保你身边有合适的团队，并知道如何有效地激励组织实现其战略目标。”“2.在创新与大胆变革之间平衡风险短期更高价值未来更高价值1.4x注：在这里，“其他受访者”是指那些追求更渐进的变化，并不属于大胆行动的财务领导者群体的人。1.7x2.在创新与大胆变革之间平衡风险首席财务官们应该更新36、其战略和业绩目标，以反映不断变化的环境，并保持长期愿景。研究显示，14%的首席财务官追求更大胆的变革，他们相较于追求渐进变化的人，更相信他们在当今和未来都能创造价值。这表明首席财务官的心态可能存在潜在的矛盾：规避风险的保守本质，与采取更高风险大胆实现领先财务职能之间存在冲突。对于安永全球金融咨询负责人Ross Lacey来说，在财务领域，规避风险的保守心态是可以理解的，但应该防止在次优化和渐进化的风险保持平衡。他说：“财务职能的很大一部分是关于可靠性，例如准确的、首次即正确的交付物，比如财务报表。尽管可靠性是一种优势，但它可能带来不愿意去进行实验和创新，这可能会导致次优化，以及对现有流程的优化37、，而不是首先反思该流程是否增添了任何重要的价值。”“首席财务官应该在保持风险意识与鼓励创造力和创新需求之间取得平衡。这意味着要创造一个安全的环境，使财务人员明白创新是被允许的。同时，要在创新的范围内设定明确的边界，并建立合理的预期，即创新并非没有限制。接受这种有纪律的创新可以在控制和风险意识，与创新和更大胆变革的机会之间取得平衡。”为了鼓励这种方法，首席财务官可以制定清晰的角色和责任，并将决策权下放给财务领导团队以下的人员。其中一方面是明确团队在哪些方面有决策自由度，哪些方面没有。培养一种安全创新的文化，树立“快速失败”的思维方式，以获取可能会被“不出所料”的思维方式忽视的机会，也是非常重要的38、。明确“快速失败”可以让团队了解灵活性的余地，同时也要达到宏观业绩目标。采取大胆行动的财务领导者群体更有可能（1.4倍）相信他们在当今拥有优秀或最佳的财务职能（73%的大胆行动群体受访者，相较于52%的其他受访者）。采取大胆行动的财务领导者群体更有可能（1.7倍）相信在他们进行变革后，他们将成为行业典范（47%的大胆行动群体受访者，相较于27%的其他受访者中）。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月17强烈同意将改变财务团队的文化作为首要任务。49%相较于32%的其他受访者，追求大胆行动的受访者中有更高比例将改变财务团队的文化作为首要任务。.44%追求大胆变革的财务领导者正在追求不同的39、重点目标研究发现，推动更大胆变革的财务领导者群体正在拥抱不同的重点目标，关注文化、技术和分析能力，以及培养下一代领导者，这表明了财务变革的潜在路线图。文化的重要性财务团队中保守和风险规避的文化可能阻碍了变革的速度，72%的财务领导者在调查中表示：“财务中的传统后台行为和思维方式正在拖慢职能的现代化变革进程。”采取大胆行动的首席财务官了解这是一个关键挑战，并更有可能优先考虑从顶层推动文化变革来克服这一挑战。“文化变革应该通过更广泛的人才变革来推动，因为它需要在多个方面采取行动，从具有吸引力的愿景，到激励措施和职业发展路径，”安永全球人力资源咨询服务财务主管合伙人Libby Hacker说道。“例40、如，改变衡量的标准和激励措施会影响行为，从而改变文化。同样，如果你想改变后台思维方式，你可能需要开发并清楚地阐述未来财务的吸引力，以激励员工进行新的技能发展和职业道路，以实现持续的学习和成长。这也是将人放在转型道路的中央，这需要首席财务官除了传统的能力外，具备非常特殊的领导技能。具备同理心的领导将是领导人通过变革和文化改变的关键。这是一个不同的技能组合，需要情商和对多样性和幸福感等问题的理解。”强烈同意为了推动文化变革，首席财务官应该超越技术技能，发展与人员相关的能力。相较于32%的其他受访者，追求大胆行动的受访者中有更高比例认为首席财务官应该在与人员相关的领域发展能力，以推动文化变革。18安41、永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月2.在创新与大胆变革之间平衡风险Costa Saroukos，日本武田制药公司首席财务官日本武田制药公司：挑战现状，推动数字创新2.在创新与大胆变革之间平衡风险利用流程自动化等智能解决方案，我们释放了数十万个生产时间；我们在几分钟内就能生成财务报告，而过去人们需要花费数周时间。日本武田公司首席财务官Costa Saroukos讨论了他对推动财务数字创新的看法，以及有抱负的首席财务官如何有思考性的挑战他人和自己。您能不能告诉我们，当涉及到财务职能的转型和推动，以及在数字和数据分析领域创新时，您有哪些首要任务？“在全球财务领域，我们已经建立了一个一流的全42、球商业服务机构：日本武田制药公司商业解决方案（TBS）。它开发的解决方案不仅可以优化财务流程，还可以优化采购和人力资源等领域。TBS希望具备推动下一代领域的能力，从人工智能到流程自动化和预测分析。几年前，我们发现我们需要成为据分析和数字技术领域的一流企业。从那时起，它已经发生了转变。通过使用流程自动化等智能解决方案，我们释放了数十万的生产时间；我们在几分钟内就能生成财务报告，而以前人们需要花费数周时间。几年前的初步努力为正在进行的数字化转型播下了种子，我们将持续创新并扩大我们的努力。”首席财务官在确保组织有效的平衡短期业绩和长期目标中发挥着核心作用。当需要就短期与长期的首要任务做出决定时，其中43、多少依赖于首席财务官挑战执行团队的能力？“成为一名全球首席财务官需要一些能力，如商业头脑，但有勇气去表达自己也同样重要。首席财务官有责任挑战现状挑战首席执行官、执行团队，有时还有董事会。但首先，你需要确保你对细节有完全的把握。如果你想出一个与当前战略不同的决定，你必须有正确的数据来支持你，有一个令人信服的故事，要以正确的方式落地，并愿意为你的决定负责。”你会给一个有志于在未来担任集团首席财务官的财务部门高管什么建议？“要有一个职业发展路线图，列出关键阶段。一旦你掌控了一个角色，那就是进入财务的另一个领域，或在整个业务中发展商业和财务头脑的时候了。这可能需要三年时间，也可能需要更长的时间，但这是44、为了挑战自己，走出自己的舒适区。其中一部分是关于在其他国家和地区工作的经历。有趣的是，如果你看高级管理人员的职业路径，包括我自己，他们几乎都有在一个以上国家工作的经历。我确实感觉到，在疫情之后，人们在工作流动性方面的意愿有所降低，但我的建议是寻找这些跨国工作的机会承担搬到一个新的国家的风险，体验不同的文化和商业动态。”安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月19“Lloyd Pitchford,首席财务官,美国益博睿公司美国益博睿公司：首席财务官如何像领导者一样思考和行动如果你没有与首席执行官建立起信任关系，你就不会有任何成就。美国益博睿公司的首席财务官Lloyd Pitchford讨论45、了他对首席财务官战略领导作用的看法。在寻找长期投资重点与满足市场对短期财务业绩的期望之间的平衡方面，首席财务官可以发挥核心作用。在您看来，实现这种平衡的关键因素是什么？“这实际上是关于将选择变得可见。如果你只活在短期内而忽视了长期，那么你无法持久地生存下去。同样，除非你进行长期投资并明确做出背后的权衡，否则你不会有一个可持续的未来：了解您的时间和资本被分配到哪里，跨越什么时间范围，以及承担什么风险和回报。当然，首席财务官在与金融市场的沟通中也发挥了关键作用，这涉及到设定预期。通常情况下，这不仅仅是关于作为一个公司取得的财务业绩。相反，围绕设定的预期提出的理由，向市场展示财务模型，以及如何实现这46、一目标。这往往是你评估的内容，而不仅仅是你交付的数字结果。”您认为首席财务官和首席执行官之间有效合作的关键成功因素是什么？“首席财务官和首席执行官之间的伙伴关系是至关重要的。作为一名首席财务官，如果没有首席执行官的合作和支持，就很难在一个组织中完成任何事情。这意味着你们可以在幕后达成一致，各自在组织中扮演不同的角色，而首席财务官的角色需要与首席执行官的技能和兴趣互补。当然，这一切都要归结为伙伴关系和信任，区域和部门的首席财务官角色也是如此。你需要与首席执行官建立联系，并建立一种可以关起门来无话不谈的关系。如果你没有与首席执行官建立起这种信任关系，你就无法完成任何事情。”在您看来，在推动财务职能47、持续的创新变革进程时，有哪些当务之急？“今天，我们正处于组织和财务职能的另一个重大转变之中：从系统到数据和数据应用的转变。财务系统的监管正在逐步被自动化，并被推到后台，而整个企业通过数据整合支持决策的重要性正在凸显。这就是财务和财务交付模式的新领域：人工智能工具和可视化让你在大规模的数据湖中看到趋势并采取有效的决策。这对于财务部门来说是一个新的技能组合。我们看到财务人员正在进入数据科学领域，数据科学专业人员在财务部门工作，以利用所有这些数据资源。这对企业整体来说是一个过渡，财务也不例外。”20安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月“2.在创新与大胆变革之间平衡风险注：“其他受访者”是指48、那些被认定为追求更多渐进式变革的人，不属于大胆的财务领导人群体。那些财务领导者挣扎着是否应该从“日常工作”中解放出来的优秀人才，正是应该推动转型的人们。优先考虑技术变革和进阶分析采取更大胆行动的财务领导群体更有可能将技术变革作为财务转型的首要任务（44%的追求大胆行动受访者相较于36%的其他受访者），以及进阶分析（36%的追求大胆行动受访者相较于26%的其他受访者）。领导力和培养下一代首席财务官的重要性采取更大胆行动的财务领导人群体中的首席财务官更有可能在财务转型方面关注领导技能和培养下一代领导人（30%的追求大胆行动受访者相较于22%的其他受访者）。他们在关键领域也取得了更大的进展：从发现高49、潜力人才到制定继任计划。作为领导力发展的一部分，他们还坚信，战略技能可能将是过渡到首席财务官角色的关键：47%追求大胆行动的受访者（与33%的其他受访者相比）强烈一致认为目前战略能力被认为是晋升为首席财务官的一个必须具备的能力。成功的转型可能需要对人的关注：文化变革、人才和技能。安永全球财务转型负责人Deirdre Ryan强调了财务领导人安排他们最好的人才加入转型交付团队，以实现财务转型目标的重要性。她说：“首席财务官应该挑选他们最好的人才来领导转型。”她说，“不幸的是，这并不总是发生。那些财务领导者挣扎着是否应该从日常工作中解放出来的优秀人才，正是应该推动转型的人们。填补他们的职位并相信新50、人会以同样的高标准完成他们的工作是很难的。但这并不改变这样一个事实，即安排最好的人才领导转型是正确的。你会希望让最优秀的人才建设你的未来。对于企业整体范围内的转型，你也需要适应他们会向负责变革的领导者直接汇报。这使他们在转型工作中对组织整体负责，而不是对他们以前的管理者负责。”首席财务官的首要任务和下一步行动通过领导力和激励措施推动文化转型：鼓励数字思维和文化，认可并激励将财务交付进行数字化的创新想法。以身作则，树立拥抱变化的心态和行为，为他人定下基调。统一激励措施，鼓励对文化转型的真正支持。重新思考人才和技能，以确保数据驱动的优势：建立一个具有不同技能的混合团队，包括财务分析、数据科学、具备51、表述能力和人际交往能力，以帮助提供前瞻性的见解，推动业务决策，并在组织的各个层面建立信任和影响。重新评估招聘和发展计划，以弥补差距，并为新需要的技能建立必要的能力。为财务团队内部的流动创造机会，帮助团队加快发展，鼓励敏捷性。2.在创新与大胆变革之间平衡风险安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月21追求大胆变革的财务领导人更注重长期的ESG工作事项追求大胆变革的财务领导人正在更加关注长期的ESG工作事项：51%46%然而，这些财务领导也意识到了在不确定的市场环境中实现长期ESG目标的相关挑战：44%这种平衡短期和长期目标的意识可以解释为什么他们决心推动财务领域的更多根本性变革。一个高水平52、的财务团队可能是管理长期ESG投资和短期需求之间矛盾的关键。一个高水平的财务团队很可能是管理长期ESG投资和短期需求之间矛盾的关键。超过一半（51%）追求大胆行动的受访者表示，他们的组织正在优先考虑ESG项目的长期投资，而其他受访者中只有42%。仅有不到一半追求大胆行动的受访者（46%）“非常同意”ESG和可持续发展的重要性增加了其对长期目标的关注，而其他受访者中只有36%。追求大胆行动的财务领导更有可能削减或暂停对气候变化和ESG工作内容的投资（44%，其他受访者为32%）。44%的受访者强烈同意今天的市场环境增加了推动成本效率和实现短期盈利目标的压力（相比之下）。其他受访者的35%）。4453、%22安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月2.在创新与大胆变革之间平衡风险Myles Corson，安永全球与美洲区财务会计咨询服务战略与市场主管首席财务官应该扩大他们在财务以外的技能和能力范围，并发展高水平的财务职能。2.在创新与大胆变革之间平衡风险安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月23“3在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡24安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月首席执行官首席执行官45%3“How can the CFO evolve today to reframe finance for tomorrow?”,The global EY o54、rganization,2020.对首席财务官不断转变的期望包括将他们的知识和能力扩展到新的领导技能当中。在高级财务领导人中，渴望担任首席执行官的人和渴望担任首席财务官的人各占一半，这反映出首席财务的职责范围在不断扩大。首席财务官的角色不仅创造了综合管理机会，同时该角色的吸引力也在不断增强。的受访者渴望担任首席执行官，无论是在他们目前的组织还是其他组织。47%说他们认为首席财务官才是他们的长期目标。3.在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡研究表明，84%的受访者认为首席财务官的角色具有高度挑战性，但同时也表示，成为首席财务官从未像现在这样激动人心这一比例高于2020年安永首席财务官55、基因调查3中76%的受访者。随着角色范围的扩大，许多财务领导现在将首席财务官的角色视为通往首席执行官职位的跳板，因为它可以为胜任首席执行官提供战略方面的基础和宝贵的经验。这一趋势强调了在职业生涯中，首席财务官职位的重要性，并强调为财务领导人准备未来领导机会的重要性。众多首席财务官对首席执行官角色的渴望带来了一些重点考虑：1.新的技能组合和领导能力首席财务官们认为实现工作首要目标时，面临的两个主要挑战是：“通过接触外部专家和思想领袖来获取知识和专长”（37%的受访者），以及“管理广泛的运营责任，包括IT和人力资源”（34%的受访者）。这些挑战可能是相互关联的。随着首席财务官们运营责任的扩展，他们56、应该获取财务以外的知识，如人力资源和营销技能。然而，时间的限制往往会阻碍他们对新技能的投资。为了解决时间上的限制，首席财务官们应该明确可以指派给未来财务领导人的职责，这可以为高级领导人腾出宝贵的时间，为下一代提供发展机会。首席财务官们还可以考虑如何向不同年龄层次的人学习。例如，利用与年轻同事的“逆向指导”以帮助首席财务官增强对新型数字化趋势，以及对客户行为的认知和理解。对首席财务官不断转变的期望包括将他们的知识和能力扩展到新的领导技能当中。三分之二的财务领导人接受公司愿意任命财务经验有限的首席财务官，这一事实突出了一个转变，即重视战略和鼓舞人心的领导力，而不是纯粹的财务领域专业知识。安永全球首57、席财务官基因调查报告|2023年6月25首席财务官首席财务官66%72%76%76%35%30%27%26%23%21%19%3.在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡图6.通往首席财务官的道路越来越具有挑战性和竞争性问题：考虑到今天财务主管在争取首席财务官职位时所面临的挑战，你在多大程度上同意以下说法公司越来越愿意任命几乎没有财务经验的人员担任首席财务官战略能力现在被认为是晋升为首席财务官的必备条件一个有追求的首席财务官需要在高级管理层和董事会层面建立关系网在过去的三年里，通往首席财务官的道路变得更加艰难了对于安永全球企业金融主管合伙人Loren Garruto来说，这种关于战略能58、力的讨论需要使用一种不同的“语言”。她说：“与来自战略和财务背景的人一起工作，不仅仅需要不同的技能组合：他们往往以不同的方式思考解决问题，”她说，“通常情况下，典型的财务主管会从一个非常自下而上的角度来看待问题，对数据和分析非常细化。但是，要成为一名战略财务主管，你也应该有自上而下的大视野。你应该对自己讲的故事有信心和能力，而不是像你与其他财务人员交谈时那样细节化。我经常建议那些正在向首席执行官或董事会提出想法的首席财务官们，不要把所有东西都展现出来，只要把你需要讲述的故事和信心展现出来就可以了。你可以利用你深厚的财务和分析技能，展现一个令人信服的商业案例。作为一名战略财务主管，你需要的不仅是59、财务能力，也是自信、沟通和讲故事的能力。”根据调查结果，在未来五年内，渴望成功的首席财务官的首要技能或具备的特点是“高情商和处理例如多样性和幸福感等人的问题方面的经验”。在评估其团队中的潜在人才时，首席财务官们应该优先考虑那些表现出高情商和有效人际交往能力的人，尤其是在开始着手进行财务转型时。情商的重要性在最近安永组织和牛津大学赛德商学院的合作研究结果中得到了印证。研究发现，许多首席财务官未能提供足够支持来解决转型项目所带来的心理和情感压力。图7.情商对未来首席财务官的重要性问题：展望未来五年，哪些技能或特点对成功的首席财务官来说是最重要的？（仅限集团财务总监）高情商和处理人的问题的经验，如多60、样性和幸福感有能力管理内部和外部利益相关者的复杂关系网络有魅力的领导和强大的沟通能力有能力在一个复杂的生态系统内工作（例如，供应商、联盟和服务提供商）地缘政治和政府关系方面的专业知识应对技术或其他干扰的能力应对新兴ESG问题的专业知识愿意支持持续学习26安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月18%发现人才58%58%55%2.建设下一代的首席财务官现任的首席财务官应该优先发展下一代的领导人。研究强调，推动大胆转型的首席财务官将发展领导力作为其财务职能战略的一个组成部分加以优先考虑。调整职业制定继任计划的人“非常有信心”，他们善于在员工财务职业生涯初期发现高潜力的人才（与43%的其他受访61、者相比）。的人“非常有信心”他们已经重新规划了财务职业路径，包括成功所需的新技能（与43%的其他受访者相比）。推动大胆变革的财务领导，“非常有信心”他们有一个正规和健全的首席财务官继任程序（与40%的其他受访者相比）。在那些追求更大胆变革的人中，对人员发展和财务职能未来的关注是很明显的。然而，指导有追求的高级财务领导者是一个值得关注的领域。在非首席财务官的受访者中，只有48%的人认为他们的首席财务官在指导方面投入了足够的时间。这更加表明指导的需求没有得到充分满足，这可能也需要与首席财务官所面临的时间压力相平衡。首席财务官的首要任务和下一步行动培养对不断变化的外部环境的认识和理解：与组织外的不同62、利益相关者接触，以深入了解主要市场的新压力和机遇。专注于在关键领域建立知识和理解，如可持续发展和数字技术。与首席人力资源官（CHRO）合作，确定继任和发展规划：与首席人力资源官建立有效的工作关系，以评估对继任计划的影响，并确定培训和发展要求，培养高潜力的首席财务官和支持角色候选人。优先考虑与团队中的高潜力人才定期进行职业发展讨论，以了解他们的意愿并调整发展机会。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月273.在首席财务官不断转变的角色与传统技能之间取得平衡展望28安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月展望当首席财务官希望直面本研究中所概述的悖论时，他们应该考虑采取以下措施：1.商63、业影响为整个企业创造价值总结一套综合全面的战略，在实现短期和中期目标下，达到长期价值最大化。与高级管理层和高级领导人建立信任的关系，并提供数据驱动的洞察能力，以支持战略标。安永全球首席财务官基因调查为首席财务官和财务领导提供了可操作的洞察，以驾驭其角色的复杂性。通过创造商业影响，优化职能表现，并关注个人成长和发展，首席财务官可以出色地履行战略职责，并为组织的长期成功做出贡献。安永全球首席财务官基因调查为首席财务官和财务领导人提供了可操作的洞察，以驾驭其角色的复杂性。2.职能影响推动财务职能的表现接受转型所需的必要思维方式和行为，将文化目标纳入领导力和奖励措施，推动财务文化的变革。通过修订招聘、64、个人发展和技能提升的方法，包括对现有员工的能力进行评估，了解差距和优势，实施人力战略，使财务技能面向未来。3.个人影响完成战略任务，实现职业理想，同时培养未来的首席财务官通过与其他管理人员和董事会成员建立有效的关系并进行强有力的辩论，专注于履行首席财务官的战略职责。通过职业道路、继任计划、定期沟通与参与，培养下一代的财务领导。保留好奇心，创造时间和空间从各种内部和外部资源学习。安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月29Loren Garruto，安永全球企业金融主管合伙人Frank Geelen，安永欧洲、中东和非洲地区财务咨询主管合伙人Andrea Gronenthal，安永美洲战略65、税务转型主管Libby Hacker，安永全球人力资源服务财务主管Dave Helmer，安永全球税务和财务运营主管Stphane Kherroubi，EY&Associs合伙人Ross Lacey，安永全球财务咨询服务主管Deirdre Ryan，安永全球财务转型主管Juan Uro，安永美洲执行领导中心主管合伙人关于调查报告本报告是基于FT-Longitude代表EYGS LLP进行的一项调查，涉及全球1000名首席财务官和高级财务领导人。在受访者中，69%是首席财务官，当中18%的人是集团首席财务官，其余的人担任部门和地区首席财务官的职务。其余31%的受访者他们来自财务总监和财务主管的职66、位。受访者来自21个国家和13个行业领域、其中70%的受访者来自每年收入在10至50亿美元之间的组织，30%的受访者来自每年收入超过50亿美元的组织。这项研究还包括对高级财务领导和安永专家的采访，我们感谢所有贡献他们见解的人。Lori Koch，美国杜邦公司，执行副总裁兼首席财务官Lloyd Pitchford，美国益博睿公司，首席财务官Nick Priday，日本电通集团，首席财务官Costa Saroukos，日本武田制药公司，首席财务官Joseph J.Wolk（Joe），美国强生集团，执行副总裁兼首席财务官30安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月Andrea Gronenth67、al安永美洲战略税务转型主管+1 312 879 3158安永联系人Myles Corson安永全球与美洲区财务会计咨询服务战略与市场主管+1 212 773 3232Dave Helmer安永全球税务和财务运营主管+1 202 327 8355Libby Hacker安永全球人力资源服务财务主管+1 617 585 3464Ross Lacey安永全球财务咨询服务主管+44 20 7951 0068Deirdre Ryan安永全球财务转型主管+1 203 674 3225安永全球首席财务官基因调查报告|2023年6月31安永|建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助68、客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。安永坚持创新与技术投入，通过一体化的高质量服务，帮助客户把握市场脉搏和机遇，加速升级转型。在审计、咨询、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。2023 安永，中国。版权所有。APAC no.(replace with your SCORE number)ED None本出版物中列出的第三方观点不一定代表全球安永组织或其成员机构的观点。此外，应该站在本出版物发布时间的角度来看待其内容。某些服务和工具可能因受到独立性要求的限制而无法提供给安永审计客户及其附属公司。请询问您的安永联系人以了解更多信息。本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。