《金万维&帮我吧：软件行业客户服务白皮书（2024）（57页）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《金万维&帮我吧：软件行业客户服务白皮书（2024）（57页）.pdf（57页珍藏版）》请在本站上搜索。 1、软件行业客户服务白皮书(2024)摘要软件企业客户服务最新聚焦及趋势软件企业的客户服务已经迈入服务驱动增长时代，其客户服务需要通过一系列的正确的战略举措跨越服务质量与服务成本的鸿沟。软件企业客户服务管理体系一套行之有效的服务管理体系势在必行，我们谓之曰：从组织、流程、指标三个核心维度打造的营销服一体化的ISV客户服务平台。一些关键问题的主流建议客户服务过程中有一些关键焦点值得专项讨论，如对投诉的定位与处理，SLA制度的落地实施，集团公司的客户服务模式等等。实证派的最佳系统构建经验一些著名的头部软件公司的客户服务系统的构建和运营，代表了软件公司客户服务体系的最佳实践，对行业内客户服务具有显著的指2、导意义。目录 CONTENTS软件企业客户服务趋势及焦点软件企业服务管理体系软件企业客户服务之组织软件企业客户服务之流程软件企业客户服务之报表焦点问题大语言模型在帮我吧智能客服场景应用典型案例PART/01软件企业客户服务趋势及焦点我们正处于一个纷繁复杂的变革时代理解公司的业务以及业务的发展历程和发展战略，是做好客户服务的基础，所以我们从理解软件行业所处大变革背景，开启客户服务工作优化之路。软件企业的发展路径我国的软件企业，刨除以Idea+融资开启发展之路，基本可以归纳为两种发展模式：姿势一：找到一个跨行业的聚焦的功能需求痛点，通过满足特定需求，发展公司的业务姿势二：围绕某个细分行业，通过满足3、该行业客户的所有需求，发展公司的业务对软件即服务的两种理解软件即服务有两种理解，一种是业界通行的SAAS理解，多租户互联网系统多租户互联网系统据此而来；另外一种则源于软件行业大环境：发展至今，大多数软件企业竞争激烈，内卷严重，增长乏力，变革迫在眉睫，受此影响，加上软件企业的内在的服务特质，出现了软件行业的最大变革：一切软件一切软件过程皆服务过程皆服务。即：软件企业的营销、销售、研发、运维、项目实施、产品设计，与客户服务本身一起，都成为一种服务。软件皆服务产品与服务边界变得越来越模糊老客户增购和新客户营销同等重要营销和服务分的不是那么清楚合同签订之前提供服务的场景比比皆是软件企业传统的产品形态标4、准产品解决方案综合形态我们需重新校准软件行业客户服务业务维度藉由技术发展与管理创新的双重维度，软件企业的产品形态与服务模式在发生重大变化技术维度以大数据、网络通讯、云原生、知识图谱、PAAS、DevOps，尤其是人工智能技术为代表的的数字化技术支撑，为各行各业的客户服务带来了极大的变革原动力。软件企业历来以新技术或新技术应用为产品根基，软件企业的客户服务也最适合积极拥抱新技术，将其应用于工作实践环节，赋能智能客服产品及服务，改进客户服务工作效率，提高客户满意度。管理维度我国企业的管理模式也在不断创新。从扁平化组织，阿米巴模式，到重视价值输出的端到端流程，再到基于数据，拥抱变化的理念，软件行业的5、市场、运营、销售、实施、服务模式也在不断的优化和变革。产品形态交付模式盈利模式服务模式部署方式从产品到服务软件行业客户服务焦点之一：双驱动的增长新路以价值为导向，优化组织及流程将产研驱动的单边流程，升级为产研及服务双驱动流程在传统的单边业绩增长模式中，软件企业业绩来自于产品收入，而客户服务，连同市场营销等部门，被认为是成本部门而单独运营。服务被限制在客户服务部，服务的首要目的是减少成本而降低业绩抵扣，而非创造价值。IPDITRLTC在软件企业发展模式上，以华为为代表的IPD<C&ITR核心运营模式已经成为事实上的行业标准IPD（产品集成开发）LTC（Leads To Cash收款）ITR（6、Issue to Resolved从问题到解决）由内及外的产品驱动由外及内的服务驱动软件企业的双驱动增长模式软件企业的传统增长模式技术IPD产品方案销售在产品服务双驱动的增长新路中，传统的成本部门被纳入客户服务范畴，通过老客户的二次价值挖掘以及新客户的价值变现基本处于同等重要的位置。在此基础上，实现“服务前端化“、“销服一体化”，最终实现客服部门从成本部门到利润部门的飞跃。业绩业绩增长成本市场营销客户服务客户成功业绩增长c软件行业客户服务焦点之二：跨越质量与成本的鸿沟客服工作需在客户满意度最大化的前提下，实现成本投入最小化，因此，精益化服务管理成为必然。提高客户满意度提高服务质量好的产品和方案7、和实施服务的及时性、准确性服务的专业性、前瞻性粗犷的单纯提高服务质量，必然带来服务成本的上升。对外部客户，是与日俱增的高质量客户服务需求；对内部管理，是日益复杂的内部产品及方案形态。因此，既要强调服务质量的提高，又要强调对服务成本的有效控制，在这两难之中取得突破，跨越鸿沟。建立起一套行建立起一套行之有效的服务之有效的服务经营管理体系经营管理体系新购 续购 增购解 决之 道组织流程指标主营业务 服务业务工具、知识软件产品服务化客服服务产品化IT支撑系统智能化管理决策数字化客服部ISV客户服务工作的焦点之三：我们需要寻找正确的管理之道从服务是客服部的事，转为服务全链路协同客户生命价值全周期管理：营8、销、销售、服务以客户为中心：全链路围绕客户需求提供客户服务三级服务体系：一线客服、二线技服与三线产研从粗犷式绩效考评到精细化赋能管理一站式集成提效：电话、在线聊天、工单、台账远程协助集成：客服工作台一站发起远程知识库赋能：服务过程无处不在的知识协助透过服务窗口，洞悉背后的产品方案及市场触达产品及方案：服务来因的深度统计投诉与建议：深挖投诉背因多维度报表：组织、产品方案等多维度指标体系绩效考评全链路赋能与考核客服服务业务洞察PART/02软件企业服务管理体系了解你的客户：客户价值客户生命周期理论（客户的终生价值：CLV：customer lifetime value）也称客户关系生命周期理论，是9、指从企业与客户建立业务关系到完全终止关系的全过程，是客户关系水平随时间变化的发展轨迹，它动态地描述了客户关系在不同阶段的总体特征。客户生命周期可分为考察期考察期、形成期形成期、稳定期和退化期稳定期和退化期等四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展阶段，稳定期是客户关系的成熟期和理想阶段，退化期是客户关系水平发生逆转的阶段。客户价值：现有价值、未来价值、衍生价值客户带来的收益包括：客户初期购买给企业带来的收益客户重复购买带来的收益客户增量购买及交叉购买带来的收益维持客情关系的成本降低及提高营销效率带来的收益客户向朋友或家人推荐企业的产品或服务带来的收益客户对价格的敏感性降低10、而带来的收益直接价值间接价值客户分级服务分级VVIP客户VIP客户普通客户潜在客户洞察你的服务：软件过程皆服务软件本身的存在是为了满足客户的需求，是为客户服务的一种集中表现；软件过程全生命周期，包括客户需求的理解、客户需求的实现、客户软件的升级巡检等运维工作，与客户服务一样，都是服务的不同存在形式。需求产研实施回访产品升级技术支撑运维作业故障处理建立你的业务模型：构建营销服一体的ISV服务平台组织流程指标主营业务 服务业务软件企业的客户服务，是企业众多业务管理环节的一环，由于软件企业的服务业属性，我们应该从企业管理的高度，设计与定义软件企业客户服务业务模型，并在此基础上，为其建模并开展工作。工11、具知识客户服务客户客户客户客户客户客户了解你的客户客户客户画像梳理你的业务业务从业务出发定义你的组织组织营销服大服务规范你的流程流程有章可循量化你的指标指标有度可量沉淀你的知识知识知识显性化使用好的工具工具解决方案明确你的数据模型：客户服务画像（客户服务台账）软件企业需建立完整的客户服务画像，俗称台账(Standing book)，以便于提高服务工作效率，检验服务效果，甚至洞察新业务及服务新模式。在软件客户服务领域，台账包括相对静态的描述客户或用户特征的企业客户画像和个人用户画像，以及动态的所有与该客户的服务相关的日积月累的信息：不断增长的客户信息某客户于某时通过某销售，购买了某产品某客户于某12、时通过某客服，申请了某服务企业客户画像行业经营模式规模组织架构发展阶段供应链客户IT情况主营品牌产品线个人用户画像决策链角色年龄/性别职位/职能性格特征信息化偏好/痛点工龄/喜好历史采购情况婚姻/生育主营品牌产品线职业属性个人属性PART/03软件企业客户服务之组织三级服务体系：集成三线产研服务管理部的职责：负责明确一二线客服工作目标与工作方法，明确一二线服务与三线服务之间的边界与职责一线客服的职责：一线客服一般负责快速响应客户服务请求，并对有明确解决方案的服务请求提供具体服务二线技服的职责：对于短时间内无法解决的服务请求流转到二线技术服务，提供诊断分析和具体服务三线产研的职责：三线产研由于其13、工作内容分为产品驱动与服务驱动两部分内容，所以对其服务相关工作职责应该灵活定义为：客服到产研有高效沟通渠道、有明确流程约束、有明确指标可考评判三线产研服务工作的关键要素：明确分类服务型任务VS产品型任务产研管理系统与客户服务系统做好集成建立产研服务质量和效率指标体系采用灵活的SLA制度实现服务质量的管理产品研发三线服务二线服务一线服务流转流转服务需求服务管理大服务（三级服务体系）IPDITRLTC拓展三级服务体系到营销服一体化软件企业客户服务蓝图观察窗口：组织与流程如前所述，服务驱动的产研只涵盖部分IPD流程据此理念，实现“以客户为中心”的虚拟组织IPDITRLTC二线客服一线客服流转流转服务14、请求服务管理全服务（三级服务体系）市场销售售前商机&服务产品研发售后服务（三级服务）服务部市场机会流 转流 转服务体系与架构：以客户为中心（以客户服务为中心）以客户为中心以流程为导向以价值为目标理念&组织的演进以客户为中心，要求软件企业面向客户价值设置组织结构在实际的环境中，由于组织重构一般而言需付出巨大管理代价，故而往往采取渐进式的组织优化，通过各种策略与手段，最典型的是通过IT技术手段，建立虚拟的云化组织，来打破部门墙，实现以客户为中心的端到端流程以产品及管理出发的组织架构模式忽视客户感知价值的服务模式：以客户为中心的组织架构模式客户客户一线客服二线技服三线产研PART/04软件企业客户服15、务之流程建立强调价值的客户服务端到端流程构建强调价值的客户服务端到端流程，以“客户服务请求”作为一端，“客户需求的满足”作为另一端，打破部门壁垒，形成横向贯通的、完整的客户服务流程链条，实现价值增长。流程与组织密不可分流程与组织密不可分，对于软件企业客户服务来说对于软件企业客户服务来说，流程是实现全链路协同服务的管理基础支撑流程是实现全链路协同服务的管理基础支撑，流程确实需要付出一定的成本代价流程确实需要付出一定的成本代价，但没有但没有流程流程，全链路协同会累全链路协同会累，会乱会乱，会根本不可为会根本不可为。帮助公司实现从“人治”到“法治”的转变流程体系能够帮助公司减少对人的依赖流程体系能够16、将高层从日常业务中解放出来流程体系能够使公司对员工的考核更加客观和公正将优秀个人的能力变成优秀的组织能力端到端流程价值：打通部门墙，加强横向协作完成客户服务最佳实践的提炼和固化降低人力、财务与管理成本，进而降低整体的运营成本保证公司客户服务管理目标的真正落地流程视角组织视角客户客户职能部门职能部门职能部门职能部门客户需求价值端到端流程准确全面定义客户服务流程业务理解流程梳理流程诊断流程优化落地实践识别流程价值链：核心业务流程管理支持流程判定活动类型：增值活动传递活动冗余活动外部依赖程度：协同部门依赖IT系统依赖人员能力依赖流程是由一系列的有序活动组成的流程是由一系列的有序活动组成的，准确全面定17、义流程准确全面定义流程，首先要对流程中的关键活动做出准确全面的定义；首先要对流程中的关键活动做出准确全面的定义；藉由日益变化的内外部环境藉由日益变化的内外部环境，流程不可能一成不变流程不可能一成不变，而必须通过对不断变化的业务的理解而必须通过对不断变化的业务的理解，而不断的优化乃至重构而不断的优化乃至重构。流程A 活动1活动2活动3角色模版操作指导规范标准CheckList业务对象 活动2业务对象 评价能力要求KPI通知应用系统应用系统由.来完成检查点是.的输入输出给交互支持衡量传达IT支撑告警典型流程示意：市场营销及销售部分的流程图示释义：1、圆形或三角，表示活动2、方形，表示工单3、通过活18、动，工单进行加工或流转4、实线表示实际的关联5、虚线表示逻辑上的关联备注：接待主动咨询的是角色，可以定义为售前客服主动咨询过来的线索会直接到达MQL实际上并没有明确的驳回动作，没有推进的商机，由线索管理员和渠道经理来进行不定期的维护和挖掘典型流程示意：市场营销及销售部分的流程诠释角色名称岗位职责所涉流程MDR-售前-CC对市场部门获得的线索进行清洗及初步筛选，输出符合公司要求的MQL线索，分配给销售部门商机流程MDR-售前-IM对市场部门获得的线索进行清洗及初步筛选，输出符合公司要求的MQL线索，分配给销售部门商机流程SDR主要进行电话的拓展输出有效的SQL线索，分配给销售部门商机流程线索管理19、员主要负责商机流程的日常管理，保障正常运转，比如流程的配置、优化以及对出现偏差的线索流程进行纠正等商机流程大区销售经理对分配到自己所属大区的有效线索进行分配，并有对自己大区线索进行管理的职责商机流程大区销售对分配到自己名下的有效线索进行跟踪，对证实的线索升级到SQL线索级别，并进行后续跟踪销售商机流程多渠道获客并未在营销流程中体现：官网产品试用第三方引流线下活动有序的销售过程：通过部流转到销售，完成市场获客任工单视图在系统内务符合条件的线索转移到CRM进行后续跟踪通过销售漏斗完成销售跟踪过程典型流程示意：投诉及建议流程示意图严肃认真对待客户投诉 客户投诉是机会，需要认真对待有些投诉经了解后，会20、转化成一个商机通过对投诉的分析改进产品、改进服务、提高员工绩效投诉的具体对象具体内容应该映射公司的客服组织与产品及方案的细节投诉理论上应该与客户服务平行的独立部门来管理典型流程示意：服务请求流程示意图服务请求流程示意图(GnWay Ver20221019)服务请求机器人机器人三线产研三线产研分公司服务经理角色分公司服务经理角色现场技术支持现场技术支持二线支持二线支持二线经理二线经理一线班长一线班长一线客服售后客服-CC售后客服-IM一线客服售后客服-CC售后客服-IM服务入口服务入口产品使用问题产品使用问题如有必要创建工单如有必要创建工单如有必要创建工单YN完工反馈系统同步技服可自建工单客成可21、自建工单未解决需流转YNN/超期NY远程协助问题解决解决问题客户选择服务类型客户自建工单呼叫中心售后客服接待并尝试解决问题解决IM售后客服接待并尝试解决需要上门问题工单：服务请求工单审核、分类、或自动派发知识库问题工单服务请求工单已解决技服客成自建工单研发任务系统自建工单客户选择服务类型根据类型不同路由问题工单服务请求工单IM问题工单服务请求工单解决问题IVR导航通知客户预约及上门子流程问题工单服务请求工单问题工单服务请求工单更新知识库问题工单：服务请求工单分类、或自动派发通知客服电话审核、分类、或自动派发审核、确认巡检工单客户选择服务类型工单IM机器人服务结束问题工单：故障工单需求工单运维工22、单问题工单：Bug工单按需远程协助派发到分公司角色处理服务请求问题工单服务请求工单问题解决NY问题工单服务请求工单问题工单服务请求工单审核、确认完工反馈系统同步经过产研的，需要审核确认没有经过产研的，不需要审核确认升级问题工单Bug工单问题工单故障工单升级满意度评价关闭工单已解决系统存档ISV常见流程一览：流程一览流程之间可转换或升级：软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作，实现多链路协同实现多链路协同，做到服务有条理做到服务有条理，服务可留痕服务可留痕，服务可统计服务可统计，服务可展示服务可展示。流程类型：客户服务相关流程类型23、可分为服务流程与支撑流程，适用于软件企业的流程如右图所示。如一个商机流程期望能转换为一个销售跟踪流程；而一个投诉处理则也许会派生出一个商机，触发商机流程如一个服务请求流程可能经分析后转换为一个Bug工单流程，并触发后续的产研协同再如一个运维工单，可能派生触发一个产品升级流程备注：角色的详细定义，需与流程配套规划；详细设计可联系金万维获得营销部分流程商机流程客户反馈流程专业服务流程管理支撑流程销售跟踪流程投诉处理流程建议处理流程服务请求流程运维工单流程项目实施流程任务派发流程巡检工单流程需求流程产品升级流程系统迁移流程Bug工单流程故障工单流程流程审批流程报表审批流程知识库处理流程工作量上报流程24、ISV常见流程一览：流程一览流程之间可转换或升级：如一个商机流程期望能转换为一个销售跟踪流程；而一个投诉处理则也许会派生出一个商机，触发商机流程如一个服务请求流程可能经分析后转换为一个Bug工单流程，并触发后续的产研协同再如一个运维工单，可能派生触发一个产品升级流程软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作软件企业应习惯于用工单流程来承载并规范化客户服务工作，实现多链路协同实现多链路协同，做到服务有条理做到服务有条理，服务可留痕服务可留痕，服务可统计服务可统计，服务可展示服务可展示。流程类型：客户服务相关流程类型可分为服务流程与支撑流程，适用于软件企业的流程如右图所示。备注：角色的详25、细定义，需与流程配套规划；详细设计可联系金万维获得市场营销类角色MDR-售前-CC销售类角色直接服务类角色(一二线)管理类角色MDR-售前IM大区经理大区渠道经理分公司服务经理投诉建议接待专员SDR线索管理员分公司销售经理售后客服-CC售后客服-IM一线班长现场技术支持二线技术支持二线经理三线产品类角色产品经理研发经理运维工程师运维组长研发总监产品总监客服总监PART/05软件企业客户服务之报表业务的健康度需要指标和报表来衡量管理者需要时刻关注客户服务的业务健康度管理者需要时刻关注客户服务的业务健康度。我们可以从客户满意度出发我们可以从客户满意度出发，通过衡量客户满意度和忠诚度通过衡量客户满意26、度和忠诚度（NPSNPS净推荐值指标净推荐值指标）获得业务健康度；获得业务健康度；除此之外除此之外，从服务业务过程获得直观的指标值从服务业务过程获得直观的指标值，也是必不可少的健康度测量方法也是必不可少的健康度测量方法。指标&报表的发起：自上而下的发起（体系化）自下而上的发起（灵感式）从客户满调发起（第三方评价）指标&报表的覆盖：覆盖到业务全流程覆盖到业务所有数据覆盖到典型客户群体指标&报表的流程：定义完整且准确指标的可解释性经过审核流程而确立指标&报表的应用：随业务优化而升级透过管理驾驶舱看服务全貌报表是指标及指标体系的管理角度的呈报表是指标及指标体系的管理角度的呈现现，报表在服务业务的持续27、优化中起着报表在服务业务的持续优化中起着很关键的作用很关键的作用，是数字化进程不可忽视是数字化进程不可忽视的一环的一环。业务报表业务处理系统业务分析系统指标报表指标&报表体系管理域业务域技术域数据指标体系建立步骤目标 明确管理目标 明确设立指标体系的目的，笼统的讲，比如降本增效增收等主体指标体系 指标体系化 建立契合业务及管理目标的指标体系报表 确定报表呈现 需要哪些报表承载上述指标体系管理 指标的管理 建立常态化的指标及报表管理机制应用 指标的应用 规划指标体系在数字化闭环中的应用方法体系化思考体系化思考，流程式构建是服务过程指标监测的最佳流程式构建是服务过程指标监测的最佳实践实践。软件企业28、应遵循下图所示的建设步骤不断优化软件企业应遵循下图所示的建设步骤不断优化自己的健康度监测实践：自己的健康度监测实践：明确衡量主体确定量化指标明确管理目标指标体系化确定报表呈现指标的管理指标的应用明确衡量主体明确哪些部门人员在哪些环节中参与了哪些产品的什么形式的服务确定量化指标确定分散在服务各主体和各环节的指标指标&报表的概念及体系化思考指标指标是衡量目标的参数，预期中打算达到的指数、规格、标准，一般用数值表示原子指标是指不加任何维度修饰的指标，包括因子指标和复合指标。衍生指标是指对原子指标进行维度修饰产生。【一线客服近三个月在线聊天数量】指标体系指标体系包括基本信息、维度信息、关联信息、配置信29、息、状态信息、应用信息、运营信息等7个方面，涵盖了指标的基础属性、全生命周期状态、血缘关系等信息。每个指标具有明确的定义、计算公式和一组维度属性。指标框架为实现客户服务目标，需要建立一个客户服务评价指标框架，在管理目标指导下，合理的设计评价指标的框架结构和指标体系内容。在指标框架中所采用的指标应全面、系统，力求客观反应客户服务过程的状况。从指标到报表指标是存在于报表当中用于衡量目标的方法，指标和维度组成了图表，又由图表组成了复杂报表。报表分为计算报表、聚合报表、填报报表、灵活报表和指标看板五类。指标框架管理意义原子指标指标体系衍生指标报表呈现管理报表业务报表报表报表报表计算报表指标看板聚合报表30、灵活报表填报报表报表类型指标&报表的概念及体系化思考指标背后的管理意义指标体系定义的要求建立指标框架指标体系定义要求完整性准确性唯一性规范性管理目的改进洞察考核明确目标对于指标名称、编码、释义等基本信息进行统一规范；对于关联指标、关联报表等关联信息进行梳理，厘清血缘，避免“口径不一”问题；对于指标状态、生产方式、数据来源等状态信息进行实时记录，避免指标“数出多源”问题；对于服务调用、体系调用、报表应用等应用信息进行监测分析，提升指标数据服务能力。指标是手段，不是目的；管理者从管理角度出发，设立各种指标，使其成为观察业务态势的窗口；脱离管理目的而设立指标，没有意义，随意的更改指标，更加荒谬完整性31、：指标的信息应该避免缺项，保证内容完整唯一性：保证指标选取的全面，避免指标之间重复准确性：每项指标都必须准确体现业务需求，能够科学的反映评价的某一方面信息规范性：指标的数据定义标准要有明确的要求指标&报表体系：指标的维度和视角业务环节报表：细化到服务环节的各个阶段关注点不同，如机器人服务环节最关注命中率；呼叫中心最关注有效接通率；在线聊天则关注同时服务通道数量；远程服务则关注问题解决率；对于工单，往往更关注SLA等协同相关的指标专项维度报表：从不同角度看报表：产品及方案、团队、专项（投诉内容）针对管理视角最关注的服务中的焦点问题进行针对性的监测和考评。如投诉，是最必须关注的一个维度时间维度报表32、：通过不同时间段的指标对比，可以对客户服务全过程的横向对比，明确服务团队的业务趋势，为管理指明准确发力点备注：具体的报表设计范例以及更详细的咨询可联系金万维获得数字化：形成闭环的、不断优化的服务业务运营模式数字化的特征之一，是管理者依据理性数据而非感性直觉做出管理决策。体系化的指标与报表，给软件企业的服务运营穿上了遍布传感器的铠甲，助力其实现闭环的，不断优化的数字化服务运营。流程A活动1流程体系活动2活动3部门1流程体系部门2部门3业务数据 系统支撑业务指标指标体系指标体系报表体系报表体系报表重构优化 服务管理部门管理目标指标+报表业务+数据业务PART/06关注焦点问题焦点列表对投诉的极度重33、视详细的业务多级级联分类多维度统计分析与服务旁路，直达高层SLA的硬性要求与软性实现服务产品化的必经之路事前事中事后的SLA不同策略研发驱动VS服务驱动的SLA对策集团公司的客户服务模式建立共享、有序的分工协作服务集群从业务和技术角度进行服务体系管理统筹规划、重点突破、分步实施客户服务领域的业技融合业技融合服务管理部门IT统筹而诞生的中台策略数据洞察推动服务业务管理升级IT新技术驱动客户服务上新台阶云计算技术大数据技术人工智能技术DevOps技术新技术应用的精细化信息化-数字化-数智化呼叫与在线追求智能化工单追求流程化与规范化理性追逐数智化对投诉的极度重视：投诉内容分类和多维度分析对投诉细分类34、，除服务本身，还反映产品及方案等直接交付物的各个方面的质量投诉部门往往与直接的客户服务部门管理上平级，具有直达管理层的特殊渠道SLA的硬性要求与软性实现：服务产品化的必由之路服务产品化的关键要素：服务目录，为终端用户清晰地定义了所提供的服务，通常包括以下信息：服务范畴服务描述服务可用性特定于某服务的SLA服务所有者服务费用产品服务(产品型服务)客户（潜在的、VIP的）SLA是服务产品化的必须要素之一，也是一个与ITIL紧密相关的概念1、SLA是在一定成本控制下，为保障IT服务的性能和可靠性，服务供方与客户间定义的一种双方认可的决定，是OLA和UC制定的依据。一个完整的SLA也是一个合法的文档，35、包括涉及的当事人、协定条款、违约的处罚、费用和仲裁机构、政策、修改条款、报告形式和双方的义务等;2、OLA则是服务方内部制定的后台协议，OLA依据SLA制定3、支持合同UC是服务方与被服务方之间签订的有关服务实施的正式合同，一般作为客户合同主体的附件提供。SLA不具备法律效力，UC具备服务级别协议运营级别协议支持合同服务组合服务目录技术服务目录业务服务目录SLMUCSLA对外承诺OLA服务提供者内部SLA的硬性要求与软性实现：SLA需灵活应用1、区分响应SLA和解决SLA，且不要在所有环节都强调硬性的SLA服务系统的SLA制度，适合管理确定性的、有明确解决之道的问题，这类问题适合由服务驱动一些36、服务问题究其根源，可能是涉及到核心技术难关，难以确定有效SLA时限，就该收手，挂起或终结涉及研发的管理，有内驱因素，由专有的研发管理系统去跟踪管理更合适服务系统与研发管理系统做系统对接，是一个好的实践套路。2、服务水平的三种场景的落地事前预警：利用硬性的SLA设置，设置超时报警通知事中监测：可利用工单视图来实现SLA维度的事中管理和监测事后追溯：利用报表来进行阶段性SLA总结服务质量事前预警事中监测事后追溯柔性SLA管理实现研发参与的客户服务质量目标服务管理研发管理客户服务领域的业技融合：业务与IT融合促成服务目标对于大型组织，普遍面临着业务和IT合作的两层皮现象，这种现象源自于战略层面的不对37、齐，不能归结于简单的速度和效率问题。在业务和科技专业部门设置的组织架构下，不可否认的是企业数字化战略会被两个部门分别解读，从各自的专业立场制定战略的执行。市场情况的快速变化在这样的部门设置下很容易形成专业之间解读的不一致，从而造成持续增强的摩擦。一个好的实践是设立BPIT（Business Process Information Technology）部门，业务管理人员与技术管理人员共同参与客户服务体系的规划和建设，将公司业务转型和IT系统建设进行统筹考虑。业务体系 业务组IT组数据组BPIT信息技术体系 客户服务系统建设 性能需求功能需求管理需求架构需求服务架构 业务视角业务架构运营模式业务38、流程组织结构地域分布技术视角IT架构数据架构应用架构技术架构管理架构服务战略 业务战略IT战略集团公司的客户服务模式：服务组织架构与服务业务布局我们倡导建立以集团本部为主导的，各分子公司为独立单元的集群化的客户服务集群系统：总部分子公司分子公司分子公司分子公司我国软件企业客户服务体系的规范化已经进入发展快车道，特别的，对于集团型软件企业来说，由于其业务单元众多，组织流程更加复杂，已有IT应用林林总总，业务与技术的融合差异较大，因此其客户服务体系在构建之初，更需要系统性的统筹规划，高屋建瓴且脚踏实地的完成服务模式最佳实践的探索。集团总部服务管理：定义服务规范、定义服务考核.主要的客户服务入口运维39、管理：为所有服务系统提供IT运维技术支撑建设统一的客户服务IT支撑平台或为各分子公司提供IT技术中台支撑各分子公司从业务角度建设独立客户服务平台处理各自专业领域的客户服务业务数据可与总部相通工单可与总部相通知识可与总部相通各自独立的客户服务系统对等互通的客户服务系统主从式的客户服务群体服务集群共享协同有序分工PART/07大语言模型在帮我吧智能客服场景应用大语言模型（英文：Large Language Model，缩写LLM），也称大型语言模型，是一种人工智能模型，旨在理解和生成人类语言。它们在大量的文本数据上进行训练，可以执行广泛的任务，包括文本总结、翻译、情感分析等等。LLM的特点是规模庞40、大，包含数十亿的参数，帮助它们学习语言数据中的复杂模式。这些模型通常基于深度学习transformer架构，使其在各种NLP任务上取得令人印象深刻的表现。典型的代表就是openAI公司推出的chatGPT。大语言模型LLM概述01大语言模型LLM列表02国内主要大语言模型LLM03序号公司大模型省市类别官网说明1百度文心一言北京通用有APP2智谱华章清言北京通用3百川智能百川北京通用4阿里云通义千问浙江杭州通用有 APP，开 源 模 型 ChatGLM3-6B,ChatGLM-6B 和ChatGLM2-6B开 源 小 模 型 baichuan-7B 和Baichuan-13B,baichuan-2开源模型Qwen-1.8B,7B,14B,72B、Qwen-VL和 QwenAudio*只展示主流大模型，排名不分先后，更多参考：https:/ https:/现在在哪应该做什么应该怎么做调研成果咨询建议：需求调研解决方案系统实施系统交付系统建议：